Un tema muy recurrido en el desarrollo de liderazgo es el de la retroalimentación, relacionado recientemente con la empatía.

Si quieres ser un buen líder, debes aprender a dar buena retroalimentación. Muchos equipos se conforman con base en esa idea: sus líderes deben ser muy buenos para dar retroalimentación y así serán equipos de alto rendimiento.

Por esto, resulta natural que las organizaciones inviertan en entrenar a sus líderes en técnicas y métodos para dar retroalimentación y que ésta sea efectiva. Como nos dicen Douglas Stone y Sheila Heen, en el libro “Thanks for the feedback”, en general, el entrenamiento se enfoca en enseñar cómo dar la retroalimentación. Pero esto solo es la mitad del proceso.

La otra mitad del proceso es la recepción y procesamiento de la retroalimentación. Haciendo una analogía con el futbol, ¿de qué te sirve ser el major pasador del balón del equipo, si cada que envías un pase, tus compañeros son incapaces de recibirlo y retenerlo?

Pocas personas son capaces de recibir y procesar la retroalimentación constructivamente. La mayoría de las veces, la retroalimentación es rechazada y no surte efectos positivos. Esto es algo en lo que se trabaja poco.

En este artículo, te hablaré de dos elementos que bloquean la retroalimentación y hacen que el receptor la rechace. En el siguiente, te hablaré de estrategias para emitir y manejar mejor la retroalimentación.

Escuchamos para responder, no para entender

Stone y Heen nos dicen que la primera reacción ante la retroalimentación es responder, decir algo al respecto. Es una cuestión emocional, iniciada por algún disparador, que nos coloca en una postura cerrada y defensiva. En lugar de colaborar para encontrar coincidencias y puntos de trabajo común, lo que solemos hacer es negar, justificar o rechazar llanamente.

No hacemos preguntas; guardamos silencio y fingimos escuchar, solamente para contestar inmediatamente sin reflexión. Hacemos “switchtracking”, en vez de quedarnos en la conversación principal, cambiamos constantemente el tema o reclamamos y recriminamos situaciones pasadas.

Normalmente, no escuchamos para entender lo que nos quieren decir. En el momento en que nos otorgan la palabra, respondemos, pero no sobre lo que nos dijeron, sino lo que nosotros queremos.

Los tres triggers emocionales de la respuesta a la retroalimentación

La retroalimentación tiene un impacto emocional directo. Sacude el ego y la autoestima. Dicen Stone y Heen que suele sentirse como una amenaza a la seguridad y el sistema límbico reacciona inmediatamente, ese que nos hace reaccionar para atacar o para huir.

Dado que pocas veces escuchamos para entender, la retroalimentación pasa primero por nuestra percepción, y de acuerdo a lo que percibimos en la información “dispara” una emoción. Stone y Heen señalan tres disparadores (triggers) de emociones: de verdades, de identidad y de relación personal.

Este trigger ocurre porque la retroalimentación se percibe como inútil o falsa. Como consecuencia, nos sentimos indignados o exasperados. Lo que solemos contestar (o pensar) es “eso no es cierto”.

Por ejemplo, el líder del equipo te dice “sueles ser grosero con tus compañeros cuando hacen peer programming”. Una reacción disparada por el trigger de verdad es “¿y qué se supone que haga, que les hable como bebés? Este comentario es ridículo y no me sirve para nada”.

Triggers de identidad

Este trigger ocurre porque la retroalimentación nos hace cuestionar y dudar de nuestra identidad. No importa lo que nos dijeron, solo nos sentimos agobiados, avergonzados o lastimados. Nos percibimos como malas personas o indignos y respondemos desde esta perspectiva.

Por ejemplo, un compañero nos dice “tardaste mucho en entregar tu componente en el sprint”; si el trigger de identidad se dispara, nuestra autopercepción será algo como “soy el peor desarrollador del equipo” y la reacción, a veces, suena en un grito así: “¡hago lo mejor que puedo!”

Triggers de relación personal

Muchas veces reaccionamos a la retroalimentación solamente por quién la emite y la relación que tenemos con esa persona. Este trigger dispara respuestas basadas en lo que creemos del emisor (¿Quién es él para decirme eso, si no tiene autoridad moral?) o cómo nos sentimos tratados por esa persona (¡Claro, me lo dice porque yo no soy su favorito!). El enfoque se centra en la persona, no en el contenido de los comentarios.

¿Te has sentido identificado en alguno de estos aspectos? No te preocupes, es algo normal porque nadie nos ha enseñado a manejar la retroalimentación constructivamente. Si no te has sentido identificado con alguna, es porque ya sabes cómo llegar a acuerdos asertivamente.

En el siguiente artículo, te hablaré de algunas formas que facilitan la emisión y la recepción de la retroalimentación, de modo que tenga un impacto positivo en el equipo.

¡Nos vemos en la siguiente entrega!